小公司薪酬管理制度,薪酬设计,如何建立有效的薪酬激励机制 ?

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所属分类:团队管理

今天给大家分享团队管理中一个重要的板块就是薪酬改革,很多起老板他对于薪酬改革是没有一个概念的,不知道如何入手薪酬管理制度,薪酬设计,如何建立有效的薪酬激励机制 ?那么听过本次课程的学习,你将会对薪酬有一个重新的认识,对自己的薪酬改革也会有一个很好的借鉴

小公司薪酬管理制度,薪酬设计,如何建立有效的薪酬激励机制	?

亲爱的总裁:

你好,我是孙会国,孙老师

前天,我和你分享了薪酬制度设计的原理和要点

这些要点是从无数次的失败与成功中千锤百炼而来

学习商业规律不在于数量的多少,而在于理解的加深,角度的全面

薪酬是分钱的体系中,最基础最重要的维度,与晋升之力遥相呼应

互相支撑!

今天通过薪酬改革的案例,直面薪酬制度的改革威力!

这个案例非常的简单,但是我希望,你能透过简单看到复杂

大部分情况下,有用的简单就是复杂

在各种薪酬设计的理论中,越设计越复杂

很多咨询的老总问我,孙老师,我这个行业应该怎么办?

我一般都是反问:“你哪个星球上的行业?”

什么意思?

一个老板掉到自己的行业里出不来,感觉自己的行业很特殊

就是一个维度未打开,低维思维的表现

在团队上,和行业的关联度微乎其微

和人的关联度高度一致

当你能把人当人来思考,化掉一切行业,岗位,职位的时候

你就上了团队打造的“人道”!

人道圆满,神圣感和使命感自然激活!

下面,我们看一下,下面的这个案例

山东华胜食品有限公司,是一家老牌的烘培食品生产企业

其产品供应本地各大超市及批发部

但2011至2019年间,年销售额总是徘徊在一两千万元之间,销售部经理换了几任,依然不见任何起色

市场占有率不断下降,生产线开开停停,企业挣扎在亏损与盈利的边界线上

经过调研,结果发现,公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面,都挺受客户认可,定价也随行就市,向市场看齐

问题主要出在销售部门,集中体现为三点:

  • 激励不足

销售人员实行“底薪加利润提成”制度

资格越老、工龄越长,底薪越高(最低1000元,最高4000元)

而提成比率却是统一的2%,提成比例过低,业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户

  • 约束过软

公司内部普遍缺乏成本意识,诸如招待费、礼品费、差旅费,只要有发票,就能报销

销售部门尤为突出,以手机话费为例,每个业务员每月有400元补贴,无论业绩好坏,照补不误

  • 协作匮乏

其实,业务员之间压根不存在什么协作,彼此不抢单、不拆台就算不错了

公司虽然推行“一带一”的政策,可师傅带出来的徒弟,除了学会端茶倒水,业务上得不到任何指导

老业务员掌握客户联系的半壁江山,坐地为王,动辄以离职跳槽、带走客户相威胁,公司也不敢严加管柬

我说上面的这些现象,你考虑下你的公司的业务团队,是否也有这种“相”?

针对以上问题,结合企业实际及行业特点,考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重

管理层多次会商后,在现有利益分配格局的基础上,对现行销售制度进行了优化改造,变成了可供自由选择的“套餐式”薪酬机制

通常,绝大部分的中小企业,采取的大多是“底薪+销售提成”或“底薪+净利润提成”

但在底薪和提成的设置上,却往往照搬行业惯例,而不是根据企业的具体情况作具体分析

导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡,销售激励反而起不到激励销售的作用

到底选择高底薪还是高提成?

提成方式和比例又该如何设定?

这几乎是个困惑很多老板的问题

从华胜公司的具体实际出发(刨去销售提成,销售利润率约为20%,几个老业务员月销售额稳定在10-15万元,普通业务员约5-6万元,新业务员为1-3万元)

根据“自助式”特点,设计出一套销售人员可自主选择提成的薪酬模式

即提供薪酬套餐方案,将激励方式的选择权交给销售人员,由他们根据自己的实际情况,每年自行选择一次

一、金牌业务员套餐:无底薪+高提成+分段递增

具体来说,月销售额在10万元以内,提成比率为4.5%

10-20万元,提成比率为5%

20-30万元,提成比率为5.5%依此类推,直至120万元以上,统一按10%来发放提成

显然,这一方案适用于那些老业务员,他们已稳定拥有较多客户资源,并且还有较大潜力

相比之下,原来薪酬模式,月销售额10万元,底薪4000元,收入为4000+10万×20%×2% =4400元

月销售额20万元,收人为4800元

而按照新方案,月销售额10万元,收入为10万×5%=5000元

达到20万元,月收入20万x 5.5%= 11000万元

达到30万元,则月收入激增至1.65万元

达到120万元,则月收入激增至12万元

二、银牌业务员套餐:低底薪+高提成+分段递增

具体来说,月底薪为1000元

月销售额在5万元以内,提成比率为3%

5-10万元,提成率为3.5%

10-20万元,提成比率为4%

以此类推,直至120万元为限

显然,这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员

相比之下,在原来的模式下,工资2000元,月销售5万元,收入为2200元

月销售10万元,收入为2400元

如果按照新方案,月销售额5万元,收人为2500元

达到IO万元,则其收入增至4500元

三、铜牌业务员套餐:高底薪+低提成+分段递增

具体来说,月底薪为1500元,月销售额在2.5万元以内,提成比率为1.5%

2.5-5万元,提成比率为2%

5-10万元,提成比率为2.5%

10-20万元,提成比率为3%

依此类推。显然,这一方案适用于那些拥有少量客户资源的薪业务员

相比之下,在原来的模式下,工资1000元,月销售额2.5万元,月收入为1100元

月销售额5万元,收入为1200元

而按照新方案,月销售额2.5万元,收人为1875元

达到5万元,则收入变为2500元

下面,来破拆一下,薪酬改革前后,两种制度的不同点在哪里?

薪酬套餐,自选模式分析:

“无底薪、高提成”的制度优点,是便于企业成本控制,亦能极大激发销售人员的积极性

缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高“高底薪、低提成”则反之,养着人不出活

而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行,由员工自行权衡、自行选择

并在不同序列间设置了两个转换的关节点:月销售5万元和10万元

铜牌和银牌的转换关节点为5万元,在此之前,选铜牌合算,在此之后,选银牌合算

银牌和金牌的转换关节点为l0万元,在此之前,选银牌合算,在此之后,选金牌划算

这种设计,可以激励老业务员选择无底薪高提成,同时也为新人提供较高生活保障

这样既有助于激发老员工的潜力,又有利于新员工的培养。

之所以采用线性分段递增,而不是其他复杂的算法,是为了化繁为简

让员工一看便知,省去了许多口舌

非集团公司,设置复杂的薪酬制度,就是效率低下的开端

由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少

加之给予新旧模式转换的缓冲期,因而得以顺利实施

一年后,华轩的年销售额迅速增长到5200万

三个选择金牌序列的业务员,其月收入也分别激升至l万元到6万元不等

在改革前,管理层也曾质疑:

如果业务员月销售额达到120万元,提成最高每月能拿12万,似乎太恐怖了

企业岂不是给业务员打工了?

答:钱聚人散,赚小钱,钱散人聚,赚大钱

公司少赚点,换来大发展

要想把蛋糕做大,如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜,蛋糕永远是做不大的

一个人能干十个人的活,那就让他拿十个人的收入,企业还少了一大堆的人头和管理费用

薪酬制度的设计,要牢记一句话:

3个人,干5个人的活,拿4个人的工资!

员工没有因为“累”跑的!

只有看不到“肉”跑的!

今天,你学习到的薪酬之力,叫“梯度设计”

将企业的利润向能创造成果的群体倾斜,是薪酬设计之本

狼性团队怎么形成的?

1、有大块肉的诱惑。

2、强壮的狼能吃到大块肉

3、弱小的狼只能先饿着

4、弱小的狼变得越来越强

5、群狼一起抢肉吃

今天学习的角度非常重要,你需要在头脑中植入这样的思维方式

先制造不平均,而后再努力去搭建公平的竞争平台。

而后,企业便向宇宙大道一样,自然运营!

干预就是破坏!

今天的分享就到这里,好好思考下,这其中的人性奥秘!

 

 

 

 

 

 

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