狼性团队怎么打造?引爆销售人员狼性战斗力的三大制度(下篇)

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所属分类:公司管理制度

 很多老板都想把自己的团队打造成为狼性团队,但是却很少有狼性团队,具体原因是什么呢?今天我将给大家带来我的老师,孙会国老师在公司管理制度板块的分享:引爆销售人员狼性战斗力的三大制度

狼性团队怎么打造?引爆销售人员狼性战斗力的三大制度(下篇)亲爱的总裁:

 

你好,我是孙会国,孙老师

 

今天我带你继续学习“引爆销售人员狼性战斗力的三大制度”的下篇

 

你需要知道的是,我的题目虽然针对的是一线的销售人员

 

但你不能只理解到这个层次

 

事实上,在课程前期,我会亲自解剖每一个案例背后的销售动机

 

锁定所有薄弱环节,挖掘一切可以被借力的机会和资源

 

从零开始,再造你的销售流程,成交主张和追销策略!

 

这是你刚刚接触营销学习的必备一步,我就是你的拐杖

 

但我更希望的是,透过我的营销管理智慧,团队打造技术,制度组合拳案例解析

 

你能慢慢的学会生发出你自己的东西,你自己悟到的,才真正是你的

 

激发销售人员的薪酬制度是否可以用到管理高层上?

 

企业师道,孝道文化的运用是否可以用来教育子女?

 

投资回报的比率计算能否运用到人才招聘上呢?

 

当然能!

 

亲爱的总裁,请你深深记住:

 

知识是死的,唯有智慧才是活的。

 

一流的老师教智慧

 

二流的老师教知识

 

三流的老师教公式

 

孙大狮一直以一流老师要求自己,也要求各位总裁成为一流的学生

咱们今天继续剩下两个制度的学习

 

自约束制度(费用报销制度)

 

约束,在一些管理者看来,自然而然地与限制、管控、惩戒等这些字眼相联系

 

言下之意是:你管不住自己,我就要管你,包括必要的惩罚。

 

可疑问同样产生了:为什么他会管不住自己?

 

如何才能让他自己管住自己?

 

如果他能自己管住自己,为什么还要去管他?

 

许多公司都有这样一条规定:凡享有公司话费补贴或全额报销话费的手机

 

非紧急情况不准接打私人电话,接打私人电话每次不得超过多少分钟

 

每天不得超过多少次,否则,如何如何!

 

看似合理,实则荒唐

 

你管得住吗?

 

即使管得住,又要打印话费清单,又要查验话费清单,

 

又要领导签字,又要财务审核,你烦不烦呀?

 

公司原来实行的“手机话费管理规定”,

 

对销售人员采取“一刀切”,即每个月固定400元的话费补贴。

 

这种费用包干的做法确实省心,但不等于合理。

 

且不说话费补贴平添了不必要的个人所得税负,

 

更重要的是,销售业绩是与客户拜访量、交流沟通量有着直接的关系

 

通讯费包干,实际上也是给销售人员与客户交流的数量和质量设置上限。

 

本来是工作所需,却成了个人的一项固定收入,

 

自然是能省则省,毕竟用自家的钱心疼

 

之所以还用一部分到工作上,是因为销售提成激励将这一矛盾掩盖了

 

基于这一认识,公司对“手机话费管理规定”进行了调熬,将话费与销售额挂钩

 

销售额愈高,报销额度愈大,同时实行“累加递减”的动态控制

 

不作公话私话区分,而是将约束自身行为的主导权交给销售人员,自己管理自己

 

思路大致如下:

 

(1)销售人员的手机话费,须持通讯网络供应商出具的正式发票才能报销

 

(2)话费额度为月销售额的0.4%,例如月销售额10万元,报销额度为400元

 

(3)超过话费额度的,公司仍给予报销

 

但实行“累加递减”的方式,即报销额每超出100元,报销比例递减10%

 

即:实得金额=限额+超额都分×对应报销比例

 

譬如话费限额为400元,超额100元以内,报销90%

 

如报500元实得490元

 

超额200元以内,报销80%,如报600元实得560元,依此类推。

 

  • 低于话费额度的,公司实行话费结余返还,

 

即结余部分的50%返还给当事人。

 

譬如报销额度为400元,如报300元实得350元

 

如报200元实得300元,依此类推。

 

(5)正常的手机花费报销,无需公司领导审核签字,只有特殊情况上报审批

 

这样的规定,明显“上宽下窄”,即限额以内,非常宽松

 

超过限额,极为严格,但也不是一棍子打死。

 

分段递增提成激励下,业务员的关注重点是销售额,累加递减的花费报销方案虽然不完美,

 

却给了业务员既拓展业务、又自我约束的自主空间

 

前天的薪酬制度和今天的费用报销制度,是单纯的从物质上对销售人员进行激励

 

但这远远不够,想让员工死心塌地,长久跟随

 

老板单单提供物质利益,这是上世纪物质匮乏年代的玩儿法

 

如今的85后、90后,在物质基本保障的前提下,

 

追求的更多是一种精神享受:“我开不开心”,“工作干的顺不顺心”等等

 

因此,该企业又推出了第三个制度:

 

自协同制度(人才制度之师徒制度)

 

公司对销售人员的“师傅——徒弟”关系进行了改造

 

在原有制度下,师傅和徒弟之间的关系纽带

 

完全是伦理、情感或行政强迫,没有什么利害关系

 

师傅教的认不认真,徒弟学得好不好,公司管不了

 

况且古训有言:教会徒弟、饿死师傅

 

师傅是否倾囊相授,做徒弟的只能撞大运了。

 

鉴于公司已推出了一段时间的导师制,师徒关系已然形成,为避免现有关系格局发生动荡

 

只能尊重历史沿革而非将其简单废除,所以公司在征询各方意见后,形成的调整思路如下:

 

  1. 继续实行“一带一”的导师制,但师傅和徒弟之间可以进行双向选择,且需每年一换。

 

每年的师傅都不同,每年的徒弟也不同,从而避免师傅和自身素质缺陷影响师傅的持续成长

 

同时也在一定程度上瓦解了派系的形成可能

 

  • 在师傅带徒弟的一年内,徒弟新增加的月销售提成,30%归师傅,同时公司再发同等数量的奖金给师傅

 

以感谢和奖励师傅对公司的人才培养所做出的贡献。

 

譬如,徒弟为跟随师傅的前一个月,月销售额为1万元,提成比例为1.5%,提成为150元

 

从师后第十个月,月销售额达到5.4万元,提成比例为2.5%,提称为1350元

 

则师傅当月奖金为(1350-150)×30%×2=720元

 

由于实行分段递增的提成制度,徒弟销售业绩增长越快,师傅所拿的奖金也越高。

 

3.师傅带徒弟满一年后,以徒弟当年新增销售提成的月平均为基数,

 

第二年每月按此基数分30%给师傅,第三年分取20%,逐年递减。

 

公司同样配发同等数量的奖金给师傅

 

譬如,徒弟跟随师傅一年以内,12个月平均下来,每月递增销售提成1000元

 

则次年师傅的每月奖金为1000×30%×2=600元,

 

第三年为400元,第四年为200元,直至为零

 

这考虑到师傅传授的销售技巧和方法,一方面产生效果,另一方面长期效果会衰减。

 

  1. 在此期间,如徒弟主动离职,则停发师傅的分成与奖金

 

如公司辞退徒弟,公司的配套奖金仍发给师傅

 

当然,如师傅走人,自然什么分成和奖金就没有了

 

如此一来,一个徒弟跳槽,可能涉及多位师傅的奖金调整

 

而师傅离职,也要掂量掂量每个月固定的分成和奖金

 

师徒如父子,情分牵扯加利益牵制,千丝万缕又盘根错节,这种多重的人际关系

 

无形之中也起到了稳定销售队伍的作用

 

由于师傅的培养效果是用徒弟的销售业绩去检验,所以无需什么培训评估

 

同样,由于师傅的分成和奖金,直接与徒弟的销售业绩挂钩,

 

徒弟的销售业绩越好,师傅的收入越高,因而希望达到的协作效果可想而知。

 

好了,三个制度全部讲解完毕,我带你回顾一下

 

分别是:“薪酬制度”“费用报销制度”“师徒制度”

 

这三个制度都紧紧围绕着一个核心点在转——“自我管理”

 

道法自然,无为而治。

 

这个道,不是故弄玄虚的高谈阔论,而是实实在在的客观规律。

 

管理层面里有一条非常普遍的规律:

 

自组织的活力要高于他组织,自管理的效率要高于他管理

 

无为而治的理念核心,正是自组织、自管理

 

不管是西方的管理学之父德鲁克,

 

还是世界500强高谈阔论的管理策略,

 

亦或是中国本土的优秀总裁,他们的管理之道都有一个基本的思路:

 

所有对人的管理,其起点一定是员工的自我管理。

 

老板需要做的一定不是去给湿透了的柴火晒干

 

而是找到本就已经干透的柴火,去点燃他就好了!

 

道理很简单,没有什么激励比自己激励自己更强烈

 

没有什么约束比自己约束自己更牢靠

 

没有什么协调比自己协调自己更有效!

 

这种自管理,具体到每个员工身上,

 

就体现为这两天教给你的“三自原则”:自激励,自约束,自协同。

 

转化到制度上,就是“薪酬制度”“费用报销制度”“师徒制度”

 

想明白了,就抓紧时间着手去操作,在执行中修正,在修正中更好地执行

 

晚安,!

 

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