狼性团队怎么打造?引爆销售人员狼性战斗力的三大制度

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所属分类:公司管理制度

 很多老板都想把自己的团队打造成为狼性团队,但是却很少有狼性团队,具体原因是什么呢?今天我将给大家带来我的老师,孙会国老师在公司管理制度板块的分享:引爆销售人员狼性战斗力的三大制度

狼性团队怎么打造?引爆销售人员狼性战斗力的三大制度

亲爱的总裁:

 

你好,我是孙会国,孙老师

 

面对员工的懒散怠惰,牢骚满腹,尤其是销售人员毫无激情,甚至打退堂鼓的投降行为,怎么办?

 

面对销售团队内部不能彼此协作,互相推诿责任,甚至经常发生恶意举报,恶意抢单,怎么办?

 

面对市场占有率不断下降,生产线开开停停,企业挣扎在亏损与盈利的边界线上,怎么办?

 

你有以下两种选择:

 

或者加入99%最终沦为平庸的中小企业

 

看着你一手组建的团队走向瓦解,看着你的销售额和利润一步一步地萎缩

 

或者从现在起,紧跟我的步伐,持续学习企业运营管理的“制度组合拳”精选案例

 

不仅让员工自我管理,企业自动运转

 

而且在短时间内向你的企业注入大笔的现金!

 

毫无疑问,直接学习已经卓有成效的精选案例,是你最划算也是最快速的方式!

 

接下来,我就以某饼业公司为例,用两天的时间

 

向你揭秘究竟该运用哪三大制度,彻底引爆销售人员的激情动力

 

让企业的一潭死水焕发出勃勃生机!

 

这是个老牌的烘培食品生产企业,产品供应本地各大超市及批发部

 

但2000至2002年,年销售额总是徘徊在七八百万元之间

 

销售部经理换了两任,依然不见任何起色

 

客户流失严重,市场占有率不断下降

 

生产线供应不稳,企业长久以来挣扎在亏损与盈利的边界线上

 

作为老字号,公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面,都挺受客户认可

 

定价也随行就市,向市场看齐

 

经过反复调研,发现问题主要出在销售部门,集中体现为三点:

 

  • 是激励不足

 

销售人员实行“底薪+利润提成”制度

 

资格越老、工龄越长,底薪越高(最低1000元,最高4000元)

 

而提成比率却是统一的2%,提成比率过低

 

业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户

 

  • 是约束过软

 

公司内部普遍缺乏成本意识,诸如招待费、礼品费、差旅费,只要有发票就能报销

 

销售部门尤为突出,以手机话费为例

 

每个业务员每月有400元补贴,无论业绩好坏,照补不误

 

  • 是协作匮乏

 

往重了说,业务员之间压根不存在什么协作,彼此不抢单、不拆台就算不错了

 

公司虽然推行“一带一”的政策,可师傅带出来的徒弟,除了学会端茶倒水,业务上得不到任何指导

 

老业务员掌握客户联系的半壁江山,坐地为王

 

动辄以离职跳槽、带走客户相威胁,公司也不敢严加管束

 

针对以上问题,结合企业实际及行业特点

 

考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重

 

在与管理层多次协商后,在现有利益分配格局的基础上

 

根据“薪酬制度、费用报销制度、人才制度”三大制度

 

生发出了“自激励、自约束、自协同”的“三自”原则

 

对现行销售制度进行了合理改造,使之具有了可自动执行的属性

 

今天,大狮首先带你剖析第一个制度:自激励制度(薪酬制度)

 

这项制度可以说是激发任何员工动力源泉的必备底层制度

 

它不仅能迅速燃爆销售人员的狼性战斗力

 

而且能长线地、持久地向你的公司注入大量现金

 

为什么?

 

原因很简单:国内企业在销售激励方面

 

采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”

 

但在底薪和提成的设置上,却往往照搬行业惯例

 

而不是根据企业的具体情况作具体分析

 

导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡

 

销售激励反而起不到激励销售的作用

 

到底选择高底薪还是高提成?

 

提成方式和比率又该如何设定?

 

这个话题争论多年,迄今并无定论

 

我们从公司的具体实际出发,第一步分析目前经营现状:

 

刨去销售提成,销售利润率约为20%

 

两个老业务员月销售额稳定在10-15万元

 

普通业务员约5-6万元,新业务员为1-3万元

 

根据公司现状和自激励原则

 

设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度

 

即提供薪酬方案套餐,将激励方式的选择权交给销售人员

 

由他们根据自己的实际情况,每年自行选择一次

 

具分为以下三种薪酬套餐方案:

 

  • 金牌业务员序列:

 

实行“无底薪、高提成、分段递增”的销售激励制度。

 

具体来说,月销售额在10万元以内,提成比率为4.5%

 

10-20万元,提成比率为5%

 

20-30万元,提成比率为5.5%

 

依此类推,直至120万元以上,统一按l0%来发放提成

 

显然,这一方案适用于那些老业务员

 

他们已稳定拥有较多客户资源,并且还有较大潜力

 

相比之下,在原来薪酬模式下

 

月销售额10万元,收入为4000+10万x20%×2%=4400元

 

月销售额20万元,收入为4800元

 

而按照新方案,月销售额10万元,收入为4500元

 

达到20万元,月收入1万元

 

达到30万元,则月收入激增至1.65万元

 

(2)银牌业务员序列

 

实行“低底薪、高提成、分段递增”的销售激励制度

 

具体来说,月底薪为1000元

 

月销售额在5万元以内,提成比率为3%

 

5-10万元,提成比率为3.5%

 

10-20万元,提成比率为4%

 

依此类推,直至120万元为限

 

显然,这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员

 

相比之下,在原来的模式下,工资2000元,月销售5万元,收入为2200元

 

月销售l0万元,收入为2400元、

 

而按照新方案,月销售额5万元,收入为2500元

 

达到l0万元,则其收入增至4500元

 

  • 铜牌业务员序列:

 

实行“高底薪、低提成、分段递增”的销售激励制度

 

具体来说,月底薪为1500元

 

月销售额在2.5万元以内,提成比率为1.5%

 

2.5-5万元,提成比率为2%

 

5-10万元,提成比率为2.5%

 

10-20万元,提成比率为3%,依此类推

 

显然,这一方案适用于那些拥有少量客户资源的薪业务员

 

相比之下,在原来的模式下,工资l000元,月销售额2.5万元,月收入为1100元

 

月销售额5万元,收入为1200元

 

而按照新方案,月销售额2.5万元,收入为1875元

 

达到5万元,则收入变为2500元

 

无底薪、高提成的制度优点,是便于企业成本控制,也能极大激发销售人员的积极性

 

缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高

 

高底薪、低提成则反之,养着人不出活

 

而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行,由员工自行权衡、自行选择

 

并在不同序列间设置了两个转换的关节点:月销售额5万元和l0万元

 

铜牌和银牌的转换关节点为5万元,在此之前,选铜牌合算

 

在此之后,选银牌合算

 

银牌和金牌的转换关节点为10万元,在此之前,选银牌合算

 

在此之后,选金牌合算

 

这种设计,可以诱导老业务员选择无底薪高提成

 

同时也为新人提供较高生活保障

 

这样既有助于激发老员工的潜力,又有利于新员工的培养

 

之所以采用线性分段递增,而不是其他复杂函数

 

是为了化繁为简,让员工一看便知,省去了许多口舌

 

由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少

 

加之给予新旧模式转换的缓冲期,因而得以顺利实施

 

一年后,公司的年销售额迅速增长到2200万元

 

三个选择金牌序列的业务员,其月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等

 

当时管理层也曾质疑:如果业务员月销售额达到120万元

 

提成最高每月能拿l2万,似乎太恐怖了,企业岂不是给业务员打工了?

 

其实,这样的担心恰恰反映了管理层的格局小、眼界低,对未来的穿透能力弱

 

做企业,有一条核心价值观必须深深植入每个高层的意识和行动里

 

企业分的越多,赚的越多;只有分的愉快,才能赚的痛快!

 

要想把蛋糕做大,如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜,蛋糕是做不大的

 

一个人能干十个人的活,那就让他拿十个人的收入

 

企业还少了一大堆的人头和管理费用

 

不要总看别人拿多少,要看改革之后公司的收入绝对值是否增加了,公司是否变好了

 

你记住:公司的赚钱边界永远超不过老板的眼界和心界

 

你能看多远,心能容多大,这辈子就注定了你能挣多大的钱

 

至于该怎样分,该给谁分,这是制度本身制定的合理与否

 

这也是为什么我经常说,在营销领域,你完全可以一日千里的根本原因

 

当你在“道”上做对了,“术”的优劣只是时间问题,测试问题

 

好了,今晚分享就到这里,薪酬制度是所有制度模板中非常基础,但却是屡试不爽的制度之一

 

后期我会向你继续讲解剩下的两个制度,手把手教你把团队制度拼图组合完整

 

 

 

 

 

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